О том, как отдельные сотрудники Смольного справляются с удаленной работой, мы уже рассказывали. А сегодня мы поделимся инструкцией по управлению удаленной командой от заместителя председателя Комитета госслужбы и кадровой политики Игоря Мурашева.

«Когда мы стали задумываться об удаленной работе команды, казалось, что достаточно просто обеспечить техническую составляющую процесса. Государственная служба в части обработки информации, естественно, накладывает большие ограничения. Как мы сможем обеспечить защиту информации, ее сохранность и в то же время работоспособность системы - вот что серьезно беспокоило. Но оказалось, что это совсем несложно, спасибо коллегам из блока информатизации и связи. Буквально за день-два все процессы были отлажены и все заработало. Не скажу, что мы смогли полностью воспроизвести архитектуру рабочих процессов, но процентов на 80 это удалось. Первый этап был пройден быстро, все члены команды справились успешно.

Дальше предстояло построить схемы внутренних коммуникаций. Получилось как в конструкторе Lego: детали те же, но изменились условия, алгоритмы и команду надо пересобрать. Стало очевидно, что в дистанционном формате надо пробовать воспроизвести все элементы, традиции, привычки с работы offline.

Такого опыта у меня не было и первое, что я сделал - это прошел бесплатный несложный дистанционный курс от Корпоративного университета Сбербанка и внимательно вчитался в профильную статью Александры Глазковой, вице-президента компании BIOCAD. Не могу сказать, что я узнал что-то революционное. Скорее убедился в правильности части предположений и бесплодности ряда инициатив.

Итак. Основными традициями, ценностями моей команды всегда были: утренние обсуждения текущих проектов за чашкой кофе, плановые собрания по недельным циклам, общение друг с другом в постоянном режиме, высокая степень самостоятельности специалистов в своих направлениях, возможность реализовать смелые идеи, не бояться пробовать что-то новенькое. Ну, по крайней мере, мне так казалось. Коллектив у нас весьма разновозрастный, с абсолютно разным жизненным опытом, но удачно подобрались люди, которым близки такие подходы к работе. И да - все весьма неплохо разбираются в IT, если надо самостоятельно спроектировать базу данных в Access, то это может сделать каждый второй.

Только не думайте, что это очередная история про классную команду, которая все делает замечательно. Удаленка - это серьезный вызов, когда нарушаются механизмы общения, выработки и согласования решений, когда сложнее чувствовать поддержку коллег, да еще и в режиме самоизоляции. В общем, период сопротивления новшествам у нас тоже был. Не очень напряженный, но все же большинство прошло через него. Здесь я просто настаивал на своем решении, даже если аргументы заканчивались. Скажу проще - если раньше “цифровизация государственного управления” была для нас процессом, то сейчас это свершившийся факт. И если ты не в этом тренде, то ты не в команде. Вот эту мысль пряниками и не только донес до подчиненных.

После технических препонов надо было придумать как преодолеть психологические, эмоциональные риски: утрата доверия, атомизация сотрудников, апатия, непонимание общих целей, нарастание конфликтных ситуаций и проч. Ситуация с коронавирусом, мягко говоря, эту задачу не упрощает.

К счастью, одна девушка у нас имеет в прошлом многолетний опыт работы удаленно, именно ее мы первой домой и отправили. Она при необходимости помогала остальным осуществить плавный переход.

Послушав советы коллег, я установил несколько простых правил, с частью которых подчиненным было сложно смириться. Уверен, что некоторые из них они до сих пор считают “странными”:

• все вызовы на городские номера, которые сейчас не используются, да и любая коммуникация при первой возможности только в режиме видеозвонков, камера всегда включена;
• быстрая реакция на сообщения в чатах;
• есть ежедневные обязательные стартовые (около 9:00) и финальные (в интервале с 17 до 18) видео собрания команды;
• дресс-код в рабочее время (деловой стиль или smart casual);
• ежедневные онлайн дневники специалистов (запланировано/сделано);
• четко определенное время обеда (13:00 - 13:48), во всё остальное время невозможность дозвониться по видеосвязи до сотрудника означает отсутствие на рабочем месте без уважительной причины;
• специалисты внимательно следят за качеством своего интернета;
• рабочее время не может быть использовано для решения личных вопросов;
• упорное, сознательное отставание от команды во внедрении IT в работе - признак персональной низкой эффективности.

На общих видео совещаниях мы специально, гораздо больше обычного, уделяем времени на обсуждение “нерабочих” вопросов (самочувствие, прошедшие выходные, лайфхаки при изоляции, новости, события из личной жизни и проч.). Считаю, что это помогает восполнить дефицит привычного социального взаимодействия.

Сейчас идет уже 2-я неделя работы команды в дистанционном формате и по моим ощущениям текущая эффективность ничем не уступает докоравирусному периоду, а по многим пунктам даже опережает. Стало ли работать легче и удобней? - Нет. Произошло ли усиление контроля за действиями подчиненных? – Да, и существенно. Мои планы на будущее - еще больше внимания обращать на жизнь и работу каждого из моих коллег.
Будьте здоровы!"